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从一个普通职员成长为首席执行官，从门外汉变成行业专家库的成员，这二十多年来，张斌靠的是专注和管理创新。在他的带领下，这家成立于1991年的国有企业励精图志，在不锈钢保温器皿制品行业始终处于优势地位，如今，它正朝着由传统产品制造型向品牌经营型企业积极转型，以品牌的力量再造辉煌。
在思乐得公司的展示厅里，张斌说：“专注，才能做出极致的产品，而在企业内部管理上的不断创新，才能让“专注”发挥更大的成效。没有解决不了的问题，只有解决不了问题的人。”
23年始终如一 “专注”才能做好产品
“不够耐心、缺乏毅力，是我们制造业企业的通病。”张斌感叹到，企业很不注重消费者的体验，转而追求低价竞争，一旦市场有了风吹草动，大家就把责任推到“产能过剩”上。但真实的现状是，过剩的只是落后淘汰的产能，问题不是出在产能上，而是出现在企业的经营思路，更直接一点说，是我们太浮躁。”成功的路上诱惑太多，哪里能赚钱就跑去哪里。今天去做房地产，明天做了投资，“空麻袋背米”、“借船下海”在老板们之间谈论地热火朝天。
思乐得不追求“做强做大”，只听得到“做强、做长、稳扎稳打”。张斌提到，在考察德国、日本的同行时，发现大家非常专注，甚至有一些企业已经经营到第三代了。我们的企业，从老板到员工，思想都太活络了。他戏言，“过去我们说要打破铁饭碗，现在快连饭碗都快没有了。”花时间花精力专注做好每一个产品，每年成本降低一个点，就是三百万，从08年金融危机到现在，思乐得的员工年年加工资，企业成本还在年年下降。
张斌反复强调：“我们做的是实业，生存的基础是产品质量。只有专注，才有极致的产品、优质的服务，才能顺应当下的互联网思维。”在思乐得，从管理层到所普通员工，都必须严格执行工艺纪律和工作作风纪律，工作关系非常简单干净，不允许任何工作关系之外的瓜葛。
管理创新让“专注更有效”
如果说员工的工资水平高导致企业成本居高不下，那么和美国、日本的企业来比，他们的产品价格比我们低，但员工收入远远高于我们，这是为什么？纵观国际上发达的制造业企业，除了技术创新，管理创新业同样重要。
当下，大部分企业的管理非常落后，许多事情都靠“花钱、引进”来解决。张斌给我们算了一笔账：以“存货管理”来看，如果每月产生一千万的销售额，要库存一千万元的原材料、加上塑料件、周转品等等，大概价值两三千万。在我们这个行业中，平均的运营周期一年转两次，但思乐得可以转7次。这是什么概念呢？我只赚5%，但是每年转7次，可以达到35%，对社会并没有索取太多，但是对股东的汇报超过三成，这是非常和谐的状态。
要达到这种平衡，就要求我们要在存货、生产周期、产品返工率、员工等工待工、安全管理方方面面都要做到精益求精。思乐得每年搞一个“一号工程”：建一个数据中心、缩短生产周期、提高生产开发准确率、减少工时的浪费率、减少安全事故率等等，每一件事情就像“政府一号工程”一样，以项目管理的形式来倾全力完成，同时持之以恒做下来。
十年前，思乐得的生产周期差不多是80天，经过每年缩短三到五天，现在的工期已经是32天，这是非常大的跨越。过去采购周期是90天，现在三天响应，大量的资金就节约下来了。如今，这个行业内平均从接到订单到完成销售大约需要150-160天，思乐得不到60天。它带来的直接效应就是合格率大幅提升、资金的财务费用大幅降低。张斌自豪地说，“过去做一个多亿的时候，企业常年要借两千万，现在做到四个多亿，一分钱不借，现金流充裕得不得了。”
思与勤，讲的是与时俱进；
乐于行，是说踏实工作；
得于道，君子爱财，取之有道。
十年前，张斌接管思乐得的时候对员工提出，“以激情面对挑战，用行动实现梦想。”他有一个梦想：希望每一个员工都能做到退休。当时大多数人对此无动于衷，又过了十年，企业真的成为了当地唯一一个员工能够做到退休的企业。甚至有老员工提出，自己的孩子大学毕业，希望能够来思乐得工作。他谦虚地说，“这至少说明了我们员工收入、企业文化都得到了社会的认可。求人不如求己，看起来简单的事情，只要坚持去做了，我就能用20年的数据、用员工的笑脸、用社会对我们的认可来证明给大家看。”
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